Det är tragiskt, kostsamt och mycket allvarligt att Akademiska sjukhuset inte kan skapa attraktiva arbetsplatser. Det är en självklar sanning att människor som känner delaktighet och kan påverka i sina respektive roller har bättre förutsättningar att prestera bra i sina respektive roller.
Inom privat verksamhet är låg trivsel, höga sjuktal och för hög personalomsättning kraftiga varningssignaler som indikerar på ledarskapsproblem.
Akademiska sjukhuset är en komplicerad arbetsplats med krav på hög kompetens. Chefer och medarbetare är välutbildade och har troligen valt vårdyrket för att kunna utvecklas, utveckla och känna framgång i sina roller. Förutsättningarna för en såväl effektiv som attraktiv organisation borde därför vara stora. Då handlar det om att få chefer och medarbetare att tillsammans arbeta mot gemensamma, övergripande mål, som förstås, accepteras, bryts ner och har nödvändiga förutsättningar att uppnås.
Inom offentlig verksamhet har ordet målstyrning förstörts genom oskickligt förfarande från såväl konsulter som uppdragsgivare.
Målstyrning, i dess rätta bemärkelse, handlar inte om att bara sätta mål (sic). Det handlar om att få alla på varje nivå att förstå, acceptera och känna engagemang för vad som förväntas och kunna genomföra nödvändiga åtgärder.
Då får vi också en organisation, där varje individ kan och vill vara med och ta ansvar för sin organisation.
Ledarskap är något en chef måste förtjäna. Det finns en symbios mellan gott chefskap och gott medarbetarskap, där chefen har ett absolut ansvar för sin organisation. Dock, måste vi kunna kräva av en medarbetare, som förstått sin roll, att visa intresse, engagemang och att i hög grad nå överenskomna mål. Detta är en självklarhet i fungerande organisationer, då alla, med mycket få undantag, vill göra ett bra jobb.
Ett enkel test brukar vara att fråga medarbetare varför de söker till ett nytt arbete och att någon skulle svara: För att inte trivas, inte göra ett bra jobb och samtidigt bli utbränd är osannolikt.
Vad är det då som händer i en organisation som gång på gång larmar om personalproblem? Troligen ett antal orsaker, men att bristande ledarskap är en av dem är uppenbart.
Få arbetsplatser har så hög samlad kompetens som Akademiska sjukhuset. De flesta som någon gång erfarit den vård organisationen erbjuder kan också vittna om såväl professionalism som engagemang hos personalen. Det verkar därför i stället vara ett systemfel där ledningen inte får organisationen att gå i samma riktning och i någorlunda takt.
Det är självklart att verksamhetens art ställer speciella krav som få andra organisationer ställs inför. Inte minst av den anledningen är det nödvändigt att få till stånd ett ledarskap som fungerar. Dessutom verkar rollerna mellan politiker och organisationen oklar.
Det borde vara självklart att politiker, såväl som en styrelse, sätter upp mål och förväntningar som ska förstås och accepteras av ledningen som i sin tur tar ansvar för hur det ska genomföras.
Inga andra än ledningen och organisationen kan eller ska lägga sig i det dagliga arbetet.
Det kräver dock en bra dialog hela vägen uppifrån och ut i organisationen, som bygger på att varje nivå, varje chef också kan bryta ner, kommunicera och skapa förståelse och acceptans för nödvändiga åtgärder bland de som ska göra jobbet. Det kräver dialog och kompetens att kunna kommunicera och en hel del uthållighet, vilket är nödvändiga förutsättningar för att lyckas som chef.
Lägg därtill att också kunna känna empati och samtidigt ha civilkurage att ställa krav, så är det kanske lättare att förstå att alla chefer inte klarar av att förtjäna sitt ledarskap.
Chefer som inte klarar av att skapa dessa förutsättningar ska absolut ifrågasättas. En del ska överhuvudtaget inte ha personalansvar. En bra chef kan få en organisation att topprestera utan att medarbetarna känner negativ stress. Det tar tid, kräver tålamod och är värt all tid. Vi pratar ju om organisationens viktigaste resurs – eller?
En medioker chef behöver varken tid eller tålamod att förstöra en organisation.
Dessa chefer saknar ofta intresse för människor och tror att tystnad eller högljuddhet kan ersätta förmågan att få med sina medarbetare. De har dessutom en tendens att visa ilska och vilja härska genom rädsla och osäkerhet. Dessa beteenden är oftast väl kända i en organisation.
I det stora hela ser det ju ut som att Akademiska sjukhuset har stora förutsättningar att skapa en organisation i världsklass. Högutbildad och engagerad personal, bra lokaler (som dessutom förbättras) och en verksamhet som har de flesta förutsättningar att vara framgångsrikt.
Det som verkar saknas är en genomarbetad struktur som är kommunicerad, förstådd och har nödvändiga förutsättningar på varje nivå.
Det måste börja med att ledningen fullt ut förstår vad landstinget förväntar sig. Nästa steg är att få till stånd nödvändiga förutsättningar, läs budget, och vara överens om den. Därefter är det ledningens roll att i sin tur kommunicera till nästa nivå, som i sin tur gör samma sak på varje nivå, så att chefer och medarbetare känner delaktighet, engagemang och har förutsättningar att lyckas. På så vis skulle Akademiska sjukhuset kunna bli den attraktiva arbetsplats den borde förtjäna.
Arbetet måste ske inifrån och kan inte ersättas med konsulters analyser, glada tillrop, teoretiska resonemang och metoder.
Enkelt uttryckt kan man säga att en bra början skulle kunna vara att man börjar prata med varandra och ha kärnverksamheten i centrum. Jag är helt övertygad om att såväl problemen som lösningen på dem finns i organisationen. När kompetenta chefer och medarbetare får använda sin kompetens och känna engagemang brukar de flesta organisationer må väldigt bra och därigenom också prestera väldigt bra.
Hans G Karlsson, FörändringsAkademin AB