Mer än trettio år som konsult inom ledarskap och verksamhetsutveckling, har visat varför många chefer och medarbetare är missnöjda, oengagerade och mår dåligt på arbetsplatser.
Mängder av ledarskapsprogram har under årtionden sköljt genom företag och organisationer, utan att göra mycket avtryck. Vi har sett åtskilliga bokstavskombinationer som BPR, NPM, med flera och senast LEAN som försökt att frälsa organisationer och företag.
Paradoxen är att de flesta program är teoretiskt oantastliga. Felet är att man köper en konsultinsats och försöker anpassa verksamheten efter de program, verktyg, processer och metoder som följer med, i stället för tvärtom. Pedagogiken bygger på att lära ut en teori, som i skolan, och flertalet seminarieledare är självklart bra på sin metod och lär ut den med bravur, skapar bra stämning i seminariet, önskar lycka till och går därifrån.
Det är ungefär som att tro att ett seminarium med Zlatan automatiskt skulle göra ett fotbollslag bättre. Alla vet att det krävs träning och åter träning för att utvecklas. Insikt skapar nämligen dessvärre inte förändring. Förändringsarbete har blivit ett skämt och tröttheten är påtaglig. Det är först när den enskilde individen tror att förändringen kan gagna honom/henne, som vi får ett äkta engagemang. Förstår man inte det kommer trögheten att bli näst intill oöverstiglig.
Trots analyser, mängder av metoder och teorier, är det avgörande att kunna genomföra det som krävs för att åstadkomma konkreta, bestående resultat. Då är det avgörande att säkerställa:
1. Ledningens absoluta engagemang.
2. Tydliga, attraktiva, förstådda och överenskomna mål på varje nivå.
3. En målinriktad process och ett språk som accepteras och genomsyrar hela organisationen i alla sammanhang.
4. Behovsanpassad utbildning och träning med fokus på kärnverksamheten.
5. Uthållighet.
Ledarskap måste skapas internt och externa insatser kan bara bidra till att chefer och medarbetare ser nyttan med dem. Annars är det kosmetika.
Många chefer har personalansvar, men för få förtjänar sitt ledarskap. Under årtionden har det, med all rätt, predikats om att personalen är vår viktigaste resurs. Samtidigt har vi fått allt mer komplexa arbetsuppgifter och medarbetare som kräver förståelse, engagemang och delaktighet. Chefer som inte klarar av att bidra till det arbetet måste ifrågasättas.
Förmågan att skapa attraktiva arbetsplatser bygger på gott chef- och medarbetarskap i samverkan. Ägare och styrelser borde därför i hög grad ställa krav på att chefer på varje nivå, utöver resultatansvar, också tar ansvar för bra ledarskap. En förutsättning är att kunna formulera mål som förstås, accepteras och engagerar medarbetare. Dessutom måste det finnas rimliga möjligheter att i hög grad nå överenskomna mål.
Chefer med svaga ledaregenskaper fokuserar ofta på att kontrollera och mäta och har en övertro på processer, metoder och verktyg, i stället för att utöva ledarskap.
Det är förlegat, ineffektivt och kan jämföras med att använda Charles Lindberghs instrument i ett modernt jetplan. Dessa organisationer är aktivitetsinriktade och vill ge en känsla av effektivitet. Moderna medarbetare, på varje nivå, förväntar sig att chefer klarar av att kommunicera vision, affärsidé och mål. Att inte vara överens om förväntade resultat är som att spela fotboll utan målstolpar – mycket sparka och spring, svårt att bedöma och tämligen tråkigt på sikt.
En resultatinriktad organisation är också väl rustad för framtidens ständiga krav på förändring och utveckling. En aktivitetsinriktad organisation styrs av processer, handlingsplaner och aktiviteter. Då riskerar man att fortsätta att göra det man är bra på, i stället för det som är nödvändigt. I en resultatinriktad organisation har alla fokus på att rätt saker utförs rätt, vilket ger förutsättningar för var och en att själv kunna se när det behövs förändring. Instruktioner och processer behövs naturligtvis också i en organisation. Det är dock förödande när de lyfts upp till mål i stället för medel. Då är risken stor att en organisation fortsätter att göra fel saker.
Alla ska inte ha personalansvar. Rätt man på rätt plats gäller även här. De som är eller utses till chefer måste vilja arbeta med och de facto tycka om människor.
Olämpliga chefer får medarbetare som är oengagerade, irriterade och som i många fall mår dåligt på sin arbetsplats. En underhållschef som inte säkerställer att motorer, maskiner och verktyg är i topptrim, kommer snart att ersättas. Det bör gälla även för chefer med personalansvar. Att få chefer och medarbetare att tillsammans arbeta med gemensamma överenskomna mål är den i särklass största potentialen.
Företag och organisationer måste klara av att utvecklas och utveckla. Då krävs chefer och medarbetare som vill och kan arbeta med förändring och utveckling som en naturlig del i vardagen. Dåligt ledarskap, missnöje och bristande engagemang i en organisation är ofta den första varningssignalen. De som inte vågar eller vill se det, kommer förr eller senare att få ta ansvar för en organisation i upplösning.
Chefer och medarbetare som känner delaktighet, förstår och accepterar sina respektive roller och i hög grad når sina mål, är de som skapar attraktiva, sunda och framgångsrika företag och organisationer.
Hans G Karlsson
FörändringsAkademin AB